中國企業(yè)何去何從
　　從長遠看，中國企業(yè)必須脫離勞動密集型、低附加值的生產(chǎn)，減少對代理加工生產(chǎn)的依賴

　　金融危機的來臨，讓國內(nèi)眾多出口型企業(yè)陷入空前被動。
　　已經(jīng)可以得出這樣的結(jié)論，30年來的發(fā)展歷程雖讓中國企業(yè)在國際分工中依靠資源的累加和勞動力低廉成為世界工廠，但其得到的比失去的要多。中國企業(yè)并沒有在國際分工和最終價值分配中處于有利位置，大多數(shù)商品的生產(chǎn)在世界產(chǎn)業(yè)鏈上處于低端環(huán)節(jié)，接受國外現(xiàn)成的定單，沒有自己的知識產(chǎn)權(quán)，沒有專利，產(chǎn)品設(shè)計、物流基礎(chǔ)、營銷渠道等都掌握在別人的手中。與此同時，在設(shè)備和技術(shù)上重復引進、等距離落后式引進。
　　情況還在惡化，隨著加入WTO之后中國市場的大幅度開放，以及逐漸對國外企業(yè)的開放，低成本已經(jīng)不再是中國企業(yè)獨有的優(yōu)勢。在國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境復雜多變的情況下，單靠資源的累加與勞動力低價的簡單傳遞來實現(xiàn)價值增值的發(fā)展模式必然面臨問題?，F(xiàn)在，一些企業(yè)已經(jīng)成為那“無法上岸的裸泳者”。
　　從長遠看，中國企業(yè)必須脫離勞動密集型、低附加值的生產(chǎn)，減少對代理加工生產(chǎn)的依賴。而創(chuàng)新是唯一的出路。中國企業(yè)要依靠科技創(chuàng)新走自行研發(fā)的道路，建立自主知識產(chǎn)權(quán)；通過商業(yè)模式創(chuàng)新建立持久贏利模式；通過管理創(chuàng)新提升企業(yè)核心競爭力。
       擁有自主知識產(chǎn)權(quán)迫在眉睫
　　為什么說低附加值的生產(chǎn)已經(jīng)到了盡頭？為什么說建立自主知識產(chǎn)權(quán)是中國企業(yè)的出路？一個極為有力的論據(jù)是，從2001年加入WTO開始，中國企業(yè)遭受了100多次的反傾銷案件。造成這么多反傾銷案件的最主要原因，是中國在成為世界工廠的過程中沒有掌握更多的核心知識產(chǎn)權(quán)。一些跨國企業(yè)并不是把知識產(chǎn)權(quán)當作一個法律手段運用，而是當作一種市場策略在使用， 其目的主要有兩點：一是從市場日益擴大的中國企業(yè)手中分取一部分利潤；二是通過收繳專利費提高中國企業(yè)的產(chǎn)品成本，限制中國企業(yè)向中高端產(chǎn)品發(fā)展，保衛(wèi)自己原有的市場。
　　不過，不能否認的是，中國企業(yè)整體上自主創(chuàng)新能力嚴重不足，由于缺少擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，已有不少行業(yè)存在著產(chǎn)業(yè)技術(shù)空心化的危險。
　　如何改變這種狀況？這里我們可以引用華為的例子。它應該可以成為中國企業(yè)學習的榜樣。華為之所以能在國際通訊設(shè)備領(lǐng)域領(lǐng)先，是因為它每年能投入大量的研發(fā)經(jīng)費進行科技創(chuàng)新，世界知識產(chǎn)權(quán)組織2008年公布的國際專利申請報告顯示，華為以1365項專利申請數(shù)，一躍成為全球第四大專利申請公司，僅次于松下、飛利浦和西門子。在國內(nèi)，華為已連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請數(shù)量第一，截至2008年6月，華為累計申請專利29666件。
　　知識產(chǎn)權(quán)在今天已經(jīng)成為企業(yè)獲得實際利益分配份額的決定性因素，直接體現(xiàn)著新產(chǎn)品的開發(fā)能力，已經(jīng)成為企業(yè)的生命線。因此，中國企業(yè)積極創(chuàng)新進取，加強研發(fā)已是迫在眉睫。
　　不過，問題不僅僅停留于此，我們發(fā)現(xiàn)，即使中國企業(yè)自行研發(fā)新產(chǎn)品，亦不善于自我保護。根據(jù)我們的統(tǒng)計，我國企業(yè)發(fā)明專利授權(quán)中有3/4為外國人所擁有。
　　知識產(chǎn)權(quán)已經(jīng)成為企業(yè)獲得實際利益分配份額的決定性因素，直接體現(xiàn)著新產(chǎn)品的開發(fā)能力，對此，中國企業(yè)必須切記。
　　謹慎商業(yè)模式創(chuàng)新
　　除了技術(shù)創(chuàng)新外，目前中國企業(yè)已經(jīng)開始向西方企業(yè)學習商業(yè)模式，比如我們耳熟能詳?shù)腂2B、B2C模式。根據(jù)我們的調(diào)查，相比于技術(shù)創(chuàng)新，中國企業(yè)似乎更熱衷于此。雖然商業(yè)模式創(chuàng)新不失為一條成功的捷徑，但其中風險甚大，特別是在市場經(jīng)濟尚未完善的中國。忽視自身的產(chǎn)品質(zhì)量，盲目擴張，廣告營銷投入過高，導致資金吃緊。比如名噪一時的PPG。中國企業(yè)固然可以從商業(yè)模式的重構(gòu)來獲得差異化的競爭優(yōu)勢，但首先要要避免的是PPG的命運。
　　國內(nèi)新興服裝企業(yè)批批吉服飾(上海)有限公司直接復制了戴爾的商業(yè)模式，其在2007年平均每天能賣掉1萬件左右的男式襯衫。而國內(nèi)市場占有率第一的雅戈爾2007年在國內(nèi)平均每天銷售襯衫的數(shù)字是1.3萬件，但是雅戈爾目前有零售網(wǎng)點1500多個，每年在渠道上的投入上千萬。PPG的商業(yè)模式的特點除了直銷之外，更多的是在做“減法”。除掉產(chǎn)品設(shè)計、倉儲和市場推廣由PPG負責之外，其他一切可外包的環(huán)節(jié)PPG都選擇了外包。這樣確實能節(jié)省成本，但在2008年，其銷售模式得到了極大的考驗。他確實是在 做減法，但同時它對外包出去的環(huán)節(jié)無法分出身來把關(guān)，只是著重于渠道和廣告，而且服裝是依靠消費者體驗的產(chǎn)品，PPG依靠直銷，沒有店鋪無法完成消費者的體驗環(huán)節(jié)，亦無法完成品牌的塑造。
　　但對商業(yè)模式的熱衷亦有成功范例。比如攜程旅游網(wǎng)，它是傳統(tǒng)商業(yè)模式(主要運用直接的面對面的方式與顧客發(fā)生聯(lián)系)與互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式(主要通過網(wǎng)站、電子郵件、FTP以及其他互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段與顧客發(fā)生聯(lián)系)的聯(lián)姻，是一個傳統(tǒng)企業(yè)電子化和互聯(lián)網(wǎng)公司實體化的趨同過程。我們可以把攜程理解成全國酒店和航空公司的總經(jīng)銷商之一。然而，攜程不是做經(jīng)銷，而是提供信息服務。它所提供的信息服務，一方面使全國的旅行者能及時找到所需要的酒店，能獲得最低的客房價格；另一方面又能使遍布全國各地的賓館、酒店能得到應有的消費者。而攜程公司也獲得了巨大的經(jīng)濟效益。攜程未來將打造提供旅游、機票和酒店的一站式服務的商業(yè)模式。通過這種服務，中國的旅游模式可能會發(fā)生重大變化，一大批中低旅行社將會失去存在的價值。
　　商業(yè)世界是個變化快捷的世界，商業(yè)模式也有局限性、有生命周期、有環(huán)境適應性，任何商業(yè)模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優(yōu)秀的商業(yè)模式也是如此。
　　總之，我們的觀點明確，在現(xiàn)有情勢下，企業(yè)依靠自身力量加強研發(fā)是我們能看到的出路，這似乎是唯一出路。有人認為，目前企業(yè)還可以從創(chuàng)新管理模式、加強風險管控著手，但這些對于中國企業(yè)來說，未免太過任重道遠。
　　不過，對如何應對眼前經(jīng)濟危機，我們有一些針對性建議：我們?nèi)匀还膭瞵F(xiàn)金流較好的企業(yè)抓住機會，適度出擊，尤其在經(jīng)濟處于低谷的時期，機遇不能放；這些企業(yè)除了產(chǎn)品經(jīng)營可以選擇增長性戰(zhàn)略之外，在資本經(jīng)營層面也可以有所作為，行業(yè)的垂直整合和水平整合都是建立競爭優(yōu)勢的可選途徑，合作并購的對象可以在全球范圍內(nèi)篩選，對試圖完成國際化整合的企業(yè)而言，機會是稍縱即逝的；經(jīng)營已經(jīng)較困難的企業(yè)則要注意管好業(yè)務層面。核心性業(yè)務還是要盡量獲取現(xiàn)金流；發(fā)展性業(yè)務要評估成長性，然后決定新的應對戰(zhàn)略，不是成長性極好的新興業(yè)務以保守為宜，企業(yè)剛剛選擇的種子業(yè)務如果不能產(chǎn)生現(xiàn)金流就選擇放棄。同時注意企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務模式的創(chuàng)新，以提高競爭力。
　　無論什么時候，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律是不會改變的，審時度勢，在惡劣的經(jīng)營環(huán)境中生存和發(fā)展，其實是企業(yè)家面前的一門戰(zhàn)術(shù)性課題。面對復雜的競爭條件，我們最重要的，仍是要保持信心。

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