春色滿園關(guān)不住，一枝紅杏出墻來(lái)。最近，冷軋廠越來(lái)越受到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。不僅因?yàn)?月份生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)了今年佳績(jī)，而是該廠推行了多年的“TEIE”管理經(jīng)驗(yàn)引起了強(qiáng)烈反響。
　　8月3日上午，熊維平總經(jīng)理冒著酷暑高溫到冷軋廠檢查指導(dǎo)工作。他不僅高度評(píng)價(jià)這一成功的管理經(jīng)驗(yàn)，還希望中鋁西南鋁企業(yè)要先嘗試推廣。“不能墻內(nèi)開花墻外香”。
　　“冷軋廠的TEIE管理模式，是用5年時(shí)間，自己摸索，自己創(chuàng)造，自己實(shí)踐，自己總結(jié)出來(lái)的，非常難得，十分珍貴” 。8月26日，中鋁公司黨組成員、中鋁股份公司總裁羅建川對(duì)冷軋廠的基礎(chǔ)管理給予了充分肯定。
　　對(duì)標(biāo)日本先進(jìn)企業(yè)，我們管理中的差距太明顯
　　古往今來(lái)，管理都是一個(gè)紛繁復(fù)雜的工作。冷軋廠負(fù)責(zé)人湯勇是如何化繁為簡(jiǎn)，將龐大的管理活動(dòng)變得簡(jiǎn)單有序的呢？帶著這樣的疑惑，記者徑直走近了湯勇的辦公室。聽說記者的來(lái)意，他一下打開了話匣子……
　　2004年11月8日，激情澎湃的湯勇在原薄板廠由副轉(zhuǎn)正。這時(shí)，原來(lái)的涂層廠和薄板廠合二為一。面對(duì)這個(gè)充滿挑戰(zhàn)的舞臺(tái)，他決心要酣暢淋漓地大干一場(chǎng)。面對(duì)眾多的困難和挑戰(zhàn)，他選擇了從管理突破。
　　之所以要從管理著手，他頗為感觸。當(dāng)時(shí)，他的一個(gè)朋友從日本回來(lái)告訴他，日本的企業(yè)管理非常嚴(yán)格。比如一家餐館規(guī)定要每10分鐘去擦一次餐桌，員工會(huì)不折不扣地去照行。但在中國(guó)，員工可能會(huì)第一次認(rèn)真去擦，待到第二次后覺得餐桌可能是干凈的，就不會(huì)再去擦拭。事情雖小，反映的卻是管理水平和員工素質(zhì)的差距。
　　后來(lái)，湯勇有機(jī)會(huì)到美國(guó)考察。在公路上，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象。三分之一以上是日本車。小小日本居然能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)市場(chǎng)分得三分之一以上的羹，這可不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情！要知道歐美有眾多的全球知名汽車生產(chǎn)企業(yè)，他們合起來(lái)也不過占了美國(guó)市場(chǎng)的三分之一。
　　這兩件事情讓湯勇感觸良多。他終于明白，日本企業(yè)的產(chǎn)品為何能暢銷世界每個(gè)角落。他也終于明白，我們的管理和日本企業(yè)的差距有多大。他也痛下決心，要在管理上摸索出適合本企業(yè)的管理辦法。
　　時(shí)間到了2005年，西南鋁的生產(chǎn)逐年遞增，一派欣欣向榮的景象。但隱藏在背后的卻是我們管理的不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)和職工的無(wú)所適從。在對(duì)各方面情況都非常成熟了后，決心要在管理上實(shí)施“大手術(shù)”。
　　那段時(shí)間，他沒有一天不在琢磨管理的門道。他要從錯(cuò)綜復(fù)雜的頭緒中理出一條清晰的脈絡(luò)，要建立一套適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)管理的龐大體系，要讓復(fù)雜的管理變得簡(jiǎn)單、實(shí)用和有序。他要把“拿鑰匙的工程，變?yōu)榕滂€匙的工作”。

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