自入選國務(wù)院國資委國企改革“雙百行動”企業(yè)以來，西南鋁圍繞“五突破、一加強”，牢牢把握“雙百行動”的歷史機遇，按照“主輔分離、精干主業(yè)、轉(zhuǎn)機建制、煥發(fā)活力”的方針，結(jié)合企業(yè)實際，以率先破解歷史遺留問題為突破口，為體制機制改革創(chuàng)造條件，有力促進了“雙百行動”綜合改革的深入實施，實現(xiàn)多點突破，為再造競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)新一輪發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)為股權(quán)多元化改革破題

上世紀80年代至90年代初，西南鋁實施了大規(guī)模改擴建工程，由于“撥改貸”政策調(diào)整，企業(yè)由此背上了沉重的債務(wù)負擔，陷入了連續(xù)9年虧損的被動局面。

2000年，西南鋁通過實施“債轉(zhuǎn)股”，卸下了沉重的債務(wù)負擔，實現(xiàn)了扭虧脫困，但不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)給企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來了諸多問題，不但重大投資、轉(zhuǎn)型升級難以實施，而且涉及股權(quán)調(diào)整的主輔分離、引入戰(zhàn)略投資者、混合所有制改革等體制機制創(chuàng)新也無法有效推行。

按照《國企改革“雙百行動”工作方案》關(guān)于“在穩(wěn)妥推進股權(quán)多元化和混合所有制改革方面率先突破”的目標要求，西南鋁將分層分類有序推進股權(quán)多元化和混合所有制改革作為“雙百行動”改革的核心內(nèi)容。

為破解困局，中鋁集團立項“紅旗項目”，斥資13億元，經(jīng)多方協(xié)調(diào)爭取支持，回購資產(chǎn)管理公司及其他小股東所持西南鋁股權(quán)，成為控股股東，為西南鋁實施真正意義上的股權(quán)多元化和混合所有制改革創(chuàng)造了條件，也為西南鋁實現(xiàn)新一輪的跨越式發(fā)展鋪平了道路。

在解決股權(quán)歷史遺留問題的同時，西南鋁大力推進主輔分離結(jié)構(gòu)調(diào)整、組 織機構(gòu)優(yōu)化重組、引入戰(zhàn)略投資者、員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)；輔業(yè)積極探索“混改”、職業(yè)經(jīng)理人等改革試點。按照“做精主業(yè)、做活輔業(yè)”的改革發(fā)展思路，西南鋁加快完善市場化經(jīng)營機制、健全激勵約束機制，不斷提升核心競爭力的改革舉措陸續(xù)實施。

與此同時，按照中鋁集團“兩步走”戰(zhàn)略和“跨越發(fā)展下游”的思路，結(jié)合“雙百行動”改革具體要求，西南鋁制訂了“加快改革創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級步伐，打造高端鋁材制造先進生產(chǎn)力，確保關(guān)鍵材料自主可控，躋身*具競爭力的世界一流鋁加工企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，目前，相關(guān)重點戰(zhàn)略任務(wù)已經(jīng)啟動實施。

剝離社會職能為聚焦主業(yè)搞活輔業(yè)破題

西南鋁在50多年的建設(shè)發(fā)展歷程中，包辦了幾乎所有的企業(yè)辦社會職能，從幼教、中小學、公安分局、職工醫(yī)院、離退休管理，到“三供一業(yè)”、市政設(shè)施、廠辦大集體，應(yīng)有盡有。近年，企業(yè)仍然承擔著幼教、“三供一業(yè)”、職工醫(yī)院、離退休管理職能。尤其是在建廠和改擴建過程中產(chǎn)生的大量“農(nóng)轉(zhuǎn)非”問題沉積多年，點多、面廣、量大，生活用能長期低價甚至無償使用，改革任務(wù)極其艱巨，是西南鋁特有的改革難題和歷次改革中*大的不穩(wěn)定因素。

2018年，西南鋁確定了必保完成“三供一業(yè)”、幼教分離移交、職工醫(yī)院改制重組的社會職能剝離改革目標。在中鋁集團黨組和重慶市各級政府的支持幫助和堅強領(lǐng)導(dǎo)下，西南鋁克服了巨大阻力和困難，強力推進“三供”改造施工，確保了全部用戶和管理職能移交，涉及戶數(shù)11000余戶。同時，西南鋁通過加強內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)，積極爭取多方支持，努力消除央企要求與地方政策之間的差異，全面完成職工家屬區(qū)物業(yè)管理職能分離移交。

與此同時，西南鋁創(chuàng)新教育機構(gòu)改革思路，實現(xiàn)了幼教業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員整體移交地方國有專業(yè)教育機構(gòu)。醫(yī)院改制重組工作加快推進，確定以國藥醫(yī)療作為合作對象后，西南鋁迅速開展合作方案的談判和制訂，加大歷史遺留問題解決力度，順利完成了新醫(yī)院管理公司組建和登記，目前，各項業(yè)務(wù)運行良好。

“三供一業(yè)”等社會職能的剝離，不僅大大減輕了西南鋁的負擔，每年減少支出1000余萬元，還破解了過去幾十年未能解決的“農(nóng)轉(zhuǎn)非”歷史遺留問題。西南鋁通過大量“一對一”耐心細致的思想工作，本著尊重歷史、照顧困難群體、兼顧企業(yè)利益的原則，制訂并實施生活用能市場化改革補貼方案，使2500多人的“農(nóng)轉(zhuǎn)非”群體基本接受了生活用能市場化改革，確保了社會穩(wěn)定。

整合整頓為集體企業(yè)改革改制破題

廠辦大集體是西南鋁*大的遺留問題和歷史包袱，集體企業(yè)多達13家，在職和退休人員達4000余人，規(guī)模小、冗員多、產(chǎn)權(quán)不清、機制不活，長期處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，市場競爭力弱，員工穩(wěn)定問題突出。

為確保高質(zhì)量完成廠辦大集體改革，西南鋁確定了“先整合整頓，再改革改制”的思路。2017年10月，西南鋁正式實施廠辦大集體管理整合改革，將13家集體企業(yè)性質(zhì)的法人單位整合集中至西南鋁實業(yè)總公司平臺，實行人、財、物、產(chǎn)、供、銷集中統(tǒng)一管理。

在此基礎(chǔ)上，西南鋁按照“淘汰、合并、創(chuàng)新”思路，對重疊落后產(chǎn)能和企業(yè)進行淘汰、關(guān)閉、注銷；對關(guān)聯(lián)度高的相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行合并改造；對于高附加值新興產(chǎn)業(yè)進行創(chuàng)新打造，形成以西南鋁實業(yè)總公司為平臺，相關(guān)產(chǎn)業(yè)實體為支撐的新格局。

同時，西南鋁大力實施集體企業(yè)機構(gòu)改革，壓縮管理層級，精簡機構(gòu)、人員，將原有的4級管理層級壓縮至2級，管理機構(gòu)由65個精簡至24個，管理人員大幅精簡，運營效率大幅提升。

一年多來，西南鋁通過關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，淘汰落后產(chǎn)能，大力培育全鋁家居等新興產(chǎn)業(yè)，使集體企業(yè)實力不斷增強，法人戶數(shù)壓減至4戶，總體改革成本預(yù)計可降低1.5億元，為后續(xù)改革改制創(chuàng)造了有利條件。按計劃，2020年6月底前，西南鋁將全面完成廠辦大集體改革任務(wù)。

通過開展大量艱苦細致的工作，西南鋁及托管企業(yè)整合劃分為主業(yè)板塊和輔業(yè)板塊，基本實現(xiàn)主輔分離。重組后的主業(yè)板塊將按照“模擬上市”的要求，實施內(nèi)部管理改革，對機構(gòu)、人員和管理層級進行精簡和壓縮，有效提高運營管理效率；輔業(yè)板塊將積極推行混合所有制、員工持股等多形式改革，逐步實現(xiàn)市場化運營。隨著“雙百行動”改革各項措施的落地，西南鋁將再造競爭新優(yōu)勢，實現(xiàn)新一輪高質(zhì)量發(fā)展。