過去十多年，中國(guó)海外礦業(yè)投資總體上呈持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但時(shí)至今日似乎仍存在揮之不去的尷尬。據(jù)報(bào)道，部分境外礦業(yè)投資項(xiàng)目不是很順利。雖然還不能簡(jiǎn)單地說這些項(xiàng)目已最終“失敗”，但今天仍在繼續(xù)堅(jiān)持的項(xiàng)目，很多仍步履艱難。究其原因，如近兩年來業(yè)內(nèi)不少有識(shí)之士總結(jié)的那樣，一是投資戰(zhàn)略決策出了問題，二是項(xiàng)目盡職調(diào)查做得不到位，三是中國(guó)公司嚴(yán)重缺乏海外礦業(yè)開發(fā)的管理人才和經(jīng)驗(yàn)，他們不熟悉國(guó)際規(guī)則，特別是對(duì)跨文化的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，在怎樣管控好跨文化風(fēng)險(xiǎn)、開展中國(guó)與投資所在國(guó)之間的文化融合等方面，嚴(yán)重存在能力“短板”。

在過去的30年里，不少學(xué)者和研究人員考察了百年間世界各地各行各業(yè)的收購(gòu)和并購(gòu)案例，如：哈佛大學(xué)教授弗雷里克·謝勒（1987）、麥肯錫研究所（1997）、KPMG（2003）等。他們發(fā)現(xiàn)，有許許多多的收購(gòu)和并購(gòu)都是轟轟烈烈地開始，最終卻都黯然落幕，成功率遠(yuǎn)未如人們的期望。而其中有70%的失敗源于后期的整合，而整合中最難的問題莫過于文化融合。文化融合是一個(gè)不可忽視的失敗之源，也是一個(gè)必須重視的關(guān)鍵成功之本。

澳華礦業(yè)博索咨詢有限公司總裁張曙表示，荷蘭社會(huì)心理學(xué)家霍夫斯泰德是當(dāng)今國(guó)際上進(jìn)行不同文化比較的創(chuàng)始人，他提出的文化維度理論（霍夫斯泰德，2010）是目前國(guó)際上應(yīng)用最廣泛的關(guān)于不同國(guó)家文化差異比較的理論。他的理論為不同國(guó)度人們之間的相互理解、相互溝通、相互包容，開辟了新的視野。按照這個(gè)理論，不同的文化可以通過六大維度來進(jìn)行比較，即權(quán)力距離維度：社會(huì)上人與人之間不平等是一個(gè)普遍的事實(shí)，權(quán)力距離維度就是關(guān)于這一事實(shí)的一個(gè)度量，它描述的是一個(gè)文化對(duì)于這個(gè)不平等現(xiàn)象的接受程度。權(quán)力距離維度的定義即：在一個(gè)國(guó)家的某一個(gè)組織或某一個(gè)單位內(nèi)，在那些沒有權(quán)力的人們的潛意識(shí)里，對(duì)權(quán)力分布不公平現(xiàn)象的接受程度。接受程度越高，即權(quán)力距離維度越高；反之越低。個(gè)人主義維度：這個(gè)維度涉及的是一個(gè)社會(huì)內(nèi)其成員保持相互獨(dú)立性的程度。在一個(gè)個(gè)人主義維度高的社會(huì)里，人們更趨向于自己照看自己和自己的小家庭的權(quán)益。而在一個(gè)集體主義維度高的社會(huì)里，人們潛意識(shí)里通常認(rèn)為自己屬于某個(gè)或某幾個(gè)“圈子”，或者“集體”，“圈子”會(huì)照顧、幫助自己，作為回報(bào)，自己對(duì)這個(gè)“圈子”要有一定的忠誠(chéng)度。陽剛氣質(zhì)維度：一個(gè)社會(huì)的陽剛氣質(zhì)維度高，說明該社會(huì)更多地是由競(jìng)爭(zhēng)、成就和成功來驅(qū)動(dòng)的。成功是由勝利者或者某一領(lǐng)域最佳選手來定義的。這種價(jià)值觀體系從學(xué)校就開始注入人們的靈魂，一直伴隨人們工作事業(yè)的一生。而在陽剛氣質(zhì)維度低（陰柔氣質(zhì)高）的社會(huì)，其主流價(jià)值觀更關(guān)注的是生活質(zhì)量以及相互關(guān)愛。在這樣一個(gè)陰柔氣質(zhì)高的社會(huì)，成功的定義是由生活的質(zhì)量來決定的，鶴立雞群并不一定為人們贊賞。模糊規(guī)避維度：模糊規(guī)避涉及的是這樣一個(gè)事實(shí)，即未來永遠(yuǎn)是未知的，那么我們應(yīng)該是努力控制這些未知，還是聽其自然？未來的未知給人們帶來了焦慮，而不同的文化使人們養(yǎng)成了不同的方法來應(yīng)對(duì)這種焦慮。有些文化覺得難以容忍未來未知的模糊狀態(tài)，具有那些文化的人們，歷史上創(chuàng)造了各種各樣的方式方法，包括宗教信仰和詳細(xì)的憲章、法律等，來盡量理清這些模糊狀態(tài)。今天，他們?nèi)匀桓?xí)慣于建立各種嚴(yán)格的規(guī)章制度、操作流程等，來應(yīng)對(duì)未來可能出現(xiàn)的各種不確定因素。不同的文化這種對(duì)未來模糊狀態(tài)難以容忍并采取各種措施事先加以避免的程度就是模糊規(guī)避維度要度量的內(nèi)容。未來取向維度：這一維度說的是一個(gè)社會(huì)在面臨今天和未來的挑戰(zhàn)的時(shí)候，怎樣看待其過去的經(jīng)歷或經(jīng)驗(yàn)，不同的文化給予不同的重視程度。在那些未來取向維度低的社會(huì)，人們潛意識(shí)里更喜歡從過去的習(xí)慣及行為模式，比如宗教、法律、規(guī)則、規(guī)矩等，去尋找應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)的方向，對(duì)社會(huì)的一些變遷常持更多的懷疑態(tài)度。而那些未來取向維度高的社會(huì)，是更現(xiàn)實(shí)的社會(huì)，人們更適應(yīng)社會(huì)環(huán)境的變化，為了應(yīng)對(duì)未來，他們更鼓勵(lì)節(jié)儉，努力接受現(xiàn)代教育。寬容放縱維度：寬容放縱維度涉及人們?cè)谏鐣?huì)活動(dòng)中控制自己欲望和沖動(dòng)的取向，這與人們成長(zhǎng)的經(jīng)歷有關(guān)。如果人們控制自己欲望和沖動(dòng)的取向低，就叫寬容放縱。在這樣的國(guó)度里，為滿足人的本能需求，享受生活的快樂，人們更自由。而如果人們控制自己欲望和沖動(dòng)的取向高，就叫拘束克制。在這樣的國(guó)度里，人們的本能常受到各種社會(huì)潛在價(jià)值觀或規(guī)則的限制。

文化融合是不同思維與行為方式的逐步統(tǒng)一，不會(huì)輕易自發(fā)生成，也不能強(qiáng)意推行。它必須建立在相互理解、相互包容、相互尊重的基礎(chǔ)上，逐漸磨合而成。而企業(yè)通過細(xì)致耐心、切實(shí)可行、目的明確的措施，可以加速這一磨合過程。澳華黃金在中國(guó)的文化融合之路就是這樣一個(gè)過程。

從跨國(guó)礦業(yè)公司在中國(guó)的發(fā)展來看，張曙表示，從上世紀(jì)80年代末開始，有不少海外礦業(yè)公司到中國(guó)投資開發(fā)礦業(yè)，包括一些礦業(yè)巨頭。但真正有所建樹的寥寥無幾，澳大利亞澳華黃金有限公司應(yīng)該是最成功的一家。澳華黃金能夠取得這樣值得驕傲的聲譽(yù)，并不是因?yàn)榘娜A黃金有多少獨(dú)到且特別深?yuàn)W的能力，而是當(dāng)時(shí)與其他海外礦業(yè)公司比起來，澳華黃金能夠更好地將西方值得學(xué)習(xí)和借鑒的東西與中國(guó)的實(shí)際情況相結(jié)合。澳華黃金在中國(guó)將近15年，最初進(jìn)入中國(guó)時(shí)，其主要的理念是“將西方的資金、先進(jìn)的技術(shù)和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)引入中國(guó)，在中國(guó)開發(fā)礦業(yè)”，而在其離開中國(guó)時(shí)，其基本的運(yùn)營(yíng)管理模式是“堅(jiān)持礦山開發(fā)運(yùn)營(yíng)的國(guó)際高標(biāo)準(zhǔn)，與中國(guó)的實(shí)際情況相結(jié)合，充分利用中國(guó)的本地特有優(yōu)勢(shì)，開發(fā)礦業(yè)”。其市值也從最初的幾千萬澳元，最終達(dá)到22億澳元。

澳大利亞的文化與中國(guó)文化的差別是比較大的。除開陽剛氣質(zhì)維度類似外，在其他維度上，基本都是天壤之別。事實(shí)上，在澳華黃金的發(fā)展過程中，特別是在早期階段，由于這些文化的差異，企業(yè)內(nèi)外出現(xiàn)過不少中外人員之間的矛盾和沖突。雖然不能說這些矛盾和沖突到了不可調(diào)和的地步，但有不少非常尖銳，是導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)時(shí)處境艱難的重要原因之一。在這里我們不再一一回憶這些矛盾，每一個(gè)澳華黃金早期的老員工，都能道出一兩個(gè)這樣或那樣的故事。當(dāng)時(shí)，中外人員之間相互覺得不可思議、不可理解是常態(tài)。中國(guó)人認(rèn)為外籍人員“不稱職”，“對(duì)企業(yè)沒有感情”，不配“身居要職”或者是不配作為“外籍專家”；而外籍人員則覺得我們中國(guó)人“標(biāo)準(zhǔn)低”，包括安全環(huán)保意識(shí)低，承擔(dān)責(zé)任的積極主動(dòng)性低等。

張曙表示，澳大利亞澳華黃金公司當(dāng)年在中國(guó)的文化融合之路，對(duì)中國(guó)公司投資海外開發(fā)礦業(yè)來說，應(yīng)該有不少東西可以借鑒。它能為中國(guó)公司那些即將開始但還未開始的海外礦業(yè)項(xiàng)目，提供一個(gè)清晰的思路和實(shí)戰(zhàn)案例，從而在管控跨文化風(fēng)險(xiǎn)，有序地進(jìn)行中外文化融合，建立一支有戰(zhàn)斗力的中外員工隊(duì)伍等等方面，不走彎路或少走彎路；也能為那些仍在堅(jiān)持的中國(guó)公司海外礦業(yè)項(xiàng)目，提供一些新的視角，進(jìn)一步增進(jìn)他們的中外員工隊(duì)伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。如前面已說，許多仍在堅(jiān)持的中國(guó)企業(yè)海外投資礦業(yè)項(xiàng)目，雖然還不能簡(jiǎn)單地說是“失敗”，但要堅(jiān)持到最后的“勝利”，在正確的戰(zhàn)略決策制定以后，過好“文化融合”這一關(guān)，始終是關(guān)鍵的關(guān)鍵之一。