——浙江省地勘局第一地質(zhì)大隊所屬公司資源優(yōu)勢互補側(cè)記 

　　1+1＞2，這并非是一道答錯的算術(shù)題。
　　在這里，兩個“1”指合并組建前浙江省第一地質(zhì)大隊所屬公司的兩家分公司，“2”則代表重組后的新公司。“1+1＞2”的業(yè)績已在新組建的第七工程公司得到充分顯現(xiàn)。
　　近日，浙江省地質(zhì)勘查局局長、黨委書記林天寧在深入一隊野外一線施工工地調(diào)研后，認(rèn)為該隊在供給則結(jié)構(gòu)性改革中，推進施工企業(yè)整合內(nèi)部資源，集結(jié)整體力量，優(yōu)勢互補的成功“案例”值得肯定和借鑒。
　　深化改革  資源重組
　　據(jù)了解， 2014年前，浙江一隊旗下的延伸產(chǎn)業(yè)主要有浙江省地質(zhì)礦產(chǎn)工程公司、浙江省山水建設(shè)有限公司、浙江國途交通工程有限公司。這是該隊拓展市場領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，2014年產(chǎn)值總量超過18個億。然而，隨著國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改變，社會經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”中，該隊二級單位同樣面臨著發(fā)展不平衡、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、資質(zhì)分散重復(fù)、服務(wù)領(lǐng)域不寬等現(xiàn)象，已日益影響到日常管理和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。為完善治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人、才、物資源配置，提升綜合競爭力，該隊在省局的幫助支持下，于2015年初將三家公司優(yōu)化整合，地礦公司進行公司制改制，并更名為“浙江省地礦建設(shè)有限公司”，由新公司吸收合并山水建設(shè)公司和國途交通公司。通過重組，著力將新公司打造成為以地下工程和地下空間開發(fā)為特色的現(xiàn)代化總承包企業(yè)。
　　總公司改革重組了，二級單位的改革重組也逐漸提上了大隊領(lǐng)導(dǎo)班子的議事日程。
　　2015年4月，該隊旗下地礦建設(shè)有限公司紹興分公司中標(biāo)了溫州104國道至甌海大道連接線道路二期及三期二標(biāo)段市政工程，中標(biāo)價6600萬元，這是該分公司近年來承接的最大市政工程項目。在喜訊面前，分公司經(jīng)理鄭志剛冷靜的面對現(xiàn)實，感到光靠自已分公司的項目管理和施工技術(shù)實力要保質(zhì)保量完成該工程，實現(xiàn)大隊提出“自主施工、做大做精”的要求，有很大的難度。經(jīng)過深思熟慮，鄭志剛“私底下”找到了二分公司經(jīng)理孫國平，就如何開展項目合作等問題敞開心扉與其探討，真切希望能助一臂之力。與此同時，一隊領(lǐng)導(dǎo)班子在該分公司接到新項目那一刻起，也已經(jīng)為新項目的順利實施暗中謀劃。
　　無巧不成書，兩位經(jīng)理“合二為一”的意愿與大隊領(lǐng)導(dǎo)的設(shè)想不謀而合，于是一隊班子抓住了這個契機，以該項目為突破口，果斷將紹興分公司和二分公司合并重組。
　　2015年5月4日，該隊正式組建第七工程公司，任命鄭志剛為經(jīng)理，孫國平等5人為副經(jīng)理，明確公司主營交通、市政工程項目。
　　合并重組  補齊短板
　　兩家分公司合并重組，1+1能大于2嗎？一隊領(lǐng)導(dǎo)班子對自己的決策充滿信心。
　　據(jù)分管副隊長張帆介紹，該隊原山水建設(shè)公司交通工程分公司曾經(jīng)歷過輝煌期，隊伍規(guī)模達(dá)五六十人，業(yè)績相當(dāng)不錯。但由于多種原因，近幾年來一直掙扎在生存的邊緣，部分骨干相繼離開，市場開拓乏力，近5年平均年合同額不到2000萬元，財務(wù)連年赤字，入不敷出。而原山水建設(shè)公司紹興分公司，2012年經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子集體更換后，在扎根紹興市場的同時迅速開辟了溫州市場，并站穩(wěn)腳跟，逐步顯現(xiàn)出了拓展市場的活力和沖勁。經(jīng)過多年的發(fā)展，取得了一定成效，但由于缺少有經(jīng)驗的技術(shù)管理人員，項目管理力量十分薄弱。經(jīng)過認(rèn)真研究和慎重思考，大隊果斷對兩家分公司重組合并。實踐證明，此舉措是當(dāng)下地勘單位實施創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的有效途徑。
　　據(jù)了解，兩家分公司實施合并重組后，資源互補與共享已得到驗證。原紹興分公司擁有多年的拓展市場經(jīng)營資源和品牌影響資源的優(yōu)勢彌補了原交通工程分公司的短板，而原交通工程分公司擁有的人力資源、施工項目管理資源等力量則彌補了原紹興分公司的短板。同時，隨著合理利用人力資源、技術(shù)資源與經(jīng)營資源，大大增強了公司的創(chuàng)新能力和管理水平，擴大了市場占有率，提升了服務(wù)品牌。
　　“現(xiàn)在，我們公司可同時組建2～3個以上大中型自主施工項目部，不僅提高了施工質(zhì)量和管理水平，而且減少了的管理成本，經(jīng)濟效益明顯提升”。鄭志剛告訴記者。
　　優(yōu)勢互補  1+1大于2
　　俗話說，一根筷子容易斷，幾根筷子就成團。至今，新組建的地礦建設(shè)有限公司第七工程公司通過抱拳經(jīng)營，承接的項目已一個接連一個，先后中標(biāo)了溫州市區(qū)天然氣輸配工程西向門站高中壓管線工程2500萬元，紹興楊魚線楊汛橋集鎮(zhèn)段改造工程1700萬元，紹興梅山江、新行政中心周邊環(huán)境改造工程5300萬元。2015年度簽訂合同額超過2億元，完成產(chǎn)值8200萬元，上交管理費110萬元，達(dá)到了歷史最高紀(jì)錄。2016年預(yù)計產(chǎn)值1.5億元，總合同業(yè)務(wù)量已達(dá)2.5億元，分別將比合并重組前提高200%和300%以上，實現(xiàn)了效益最大化。
　　談起合并重組后的公司業(yè)績，鄭志剛興奮的說：“一是靠大隊的正確領(lǐng)導(dǎo)，我們變得更加信心百倍；二是靠班子領(lǐng)導(dǎo)集體和全體員工的合力，我們變得更加有戰(zhàn)斗力；三是靠制度約束，我們變得管理更加科學(xué)規(guī)范有序。近一年來，我們推出了一系列管理舉措，定人定崗，明確崗位管理職責(zé)；簽訂項目承包責(zé)任書，實施項目施工精細(xì)化管理；加大市場經(jīng)營力度，“走出去、沉下去”，在紹興、溫州實施駐地經(jīng)營；著力做好各類公建市場準(zhǔn)入的各項舉施，努力拓展經(jīng)營地域；積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系單位，逐步介入PPP項目；抓好班子和職工隊伍建設(shè)，提升職工綜合素質(zhì)。”
　　“現(xiàn)在我們的項目施工管理規(guī)范了，工作氛圍也比以前好了，想想還是回來更好 。”重新回公司上班的陳榮偉對記者說。
　　量變到質(zhì)變的飛躍，極大地?fù)Q發(fā)了職工隊伍的活力，人心得到了穩(wěn)定。據(jù)了解，原已離開單位多名職工現(xiàn)已重新回到公司，人心的回歸給新公司發(fā)展吃了一顆定心丸。
　　“未來的市場競爭將是企業(yè)品牌的競爭，更是綜合實力的競爭。這次實施兩家分公司的重組，只是深化我隊內(nèi)部體制改革的一個開端，下一步將繼續(xù)整合資源，按省局的部署和要求，努力把“蛋糕”做大，為實質(zhì)性進入“事企分開”， 走企業(yè)化之路做好各項準(zhǔn)備。”一隊隊長汪曉亮堅定地說。