日前，中鋁山東有限公司氧化鋁廠以實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，以跑贏市場(chǎng)為導(dǎo)向，以管理架構(gòu)調(diào)整和劃小劃準(zhǔn)核算單元以推行價(jià)值考核為手段，夯實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理，穩(wěn)步推進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)效工作，產(chǎn)量穩(wěn)步提升、成本逐月降低、消耗穩(wěn)步下降、產(chǎn)品質(zhì)量得到優(yōu)化。2015年完成氧化鋁實(shí)物產(chǎn)量38萬(wàn)噸，超額計(jì)劃15%；而且員工收入也實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)。
　　2015年，氧化鋁板塊處于淘汰的邊緣，整個(gè)鋁行業(yè)持續(xù)低迷、價(jià)格下滑。面對(duì)諸多的挑戰(zhàn)和困難，該廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)深入分析內(nèi)外部形勢(shì)，科學(xué)謀劃，確立了“把跑贏市場(chǎng)作為主旋律，以改革管理架構(gòu)為支撐，讓價(jià)值分配成為主動(dòng)力，以高效率、大幅度提產(chǎn)降本為目標(biāo)”的工作思路。該廠對(duì)標(biāo)先進(jìn)，深挖潛力，全面優(yōu)化氧化鋁生產(chǎn)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增產(chǎn)增效、個(gè)人增收的“雙贏”發(fā)展目標(biāo)。
　　改革管理架構(gòu)
　　為劃小核算單位，減少管理層級(jí)，提高管理效能，該廠從2015年3月開(kāi)始，本著“以責(zé)任精準(zhǔn)、責(zé)任與利益鎖定、用利益驅(qū)動(dòng)責(zé)任”的原則，對(duì)全廠管理架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化整合。
　　整個(gè)管理架構(gòu)改革為三級(jí)管理層級(jí)，第一層為黨委廠部，第二層為企管科、環(huán)安科、綜合辦、生產(chǎn)管控中心，第三層為7個(gè)工區(qū)和2個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)區(qū)，工區(qū)細(xì)分為13個(gè)生產(chǎn)工序，形成金字塔式的管理結(jié)構(gòu)。該廠實(shí)施“一區(qū)一長(zhǎng)”負(fù)責(zé)制，對(duì)轄區(qū)“安全環(huán)保、現(xiàn)場(chǎng)管理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效”負(fù)首責(zé)、負(fù)全責(zé)；每個(gè)工序設(shè)立一個(gè)專(zhuān)工，專(zhuān)工負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝技術(shù)管理。這樣以來(lái)，該廠減少了管理層級(jí)，明晰了職責(zé)權(quán)限，徹底杜絕了推諉扯皮的現(xiàn)象，使管理人員更加精干高效，為提升企業(yè)管理水平提供了堅(jiān)實(shí)保障。
　　氧化鋁廠本著“人員正優(yōu)化”的原則和方式，按照市場(chǎng)化和生存發(fā)展的要求，先后對(duì)除雜工序的操作崗位、硫酸鋁經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任人進(jìn)行了公開(kāi)招聘。特別是硫酸鋁工序，在保證原有產(chǎn)量的情況下，通過(guò)競(jìng)聘、承包的市場(chǎng)化運(yùn)作，人員精簡(jiǎn)了50%，產(chǎn)量不降反漲，真正把合適的人用到合適的崗位上，確保各項(xiàng)改革措施穩(wěn)步推進(jìn)和落實(shí)到位，促進(jìn)各項(xiàng)改革舉措轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新創(chuàng)效的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
　　推行價(jià)值分配
　　人力資源的優(yōu)化配置是提高生產(chǎn)力的主要因素，在市場(chǎng)化的今天如何調(diào)動(dòng)廣大干部員工的積極性和能動(dòng)性成為企業(yè)管理的重要課題。
　　為此，氧化鋁廠以“業(yè)績(jī)決定收入，利益支撐責(zé)任”作為價(jià)值分配的基礎(chǔ)，率先在生產(chǎn)五區(qū)除鹽工序、非鋁產(chǎn)銷(xiāo)區(qū)試點(diǎn)價(jià)值化分配考核，實(shí)行“基本工資+質(zhì)量計(jì)件+降本提成+管理加扣”的考核模式，拉開(kāi)了分配收入差距。
　　除鹽工序價(jià)值化分配實(shí)施細(xì)則做到用業(yè)績(jī)說(shuō)話，還實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)單明了、責(zé)任明確、量化考核，基本工資考核向倒班員工傾斜，質(zhì)量計(jì)件考核按完成的質(zhì)量情況和液量立方數(shù)計(jì)獎(jiǎng)，降本提成考核濾布、電耗等重點(diǎn)消耗指標(biāo)，管理加扣明確規(guī)定安全環(huán)保、現(xiàn)場(chǎng)管理等基礎(chǔ)管理加獎(jiǎng)項(xiàng)目，扣罰不保底，嘉獎(jiǎng)不封頂。工區(qū)主任劉建波介紹說(shuō)：“我們實(shí)施的價(jià)值化分配考核，采用績(jī)效與產(chǎn)量關(guān)聯(lián)掛鉤的考核方式，如同計(jì)件工資一樣，員工的績(jī)效與通過(guò)的液量捆綁在一起，干多少活拿多少錢(qián)，現(xiàn)在每個(gè)班的液量從原來(lái)的800m3提高到1700m3，超額完成月度基準(zhǔn)值很輕松。”
　　在除鹽工序、非鋁產(chǎn)銷(xiāo)區(qū)價(jià)值化分配考核試點(diǎn)成功的基礎(chǔ)上，氧化鋁廠成立7個(gè)價(jià)值化分配考核指導(dǎo)小組，黨委廠部領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)深入各個(gè)工區(qū)與員工面對(duì)面進(jìn)行交流，征求廣大員工的建議和意見(jiàn)，經(jīng)常研究討論到深夜。
　　每個(gè)工區(qū)的價(jià)值化分配方案，經(jīng)過(guò)數(shù)次征求意見(jiàn)和反復(fù)修改，得到廣大員工的認(rèn)可后才全面推行。
　　至此，該廠成為全公司率先實(shí)行“基本工資+質(zhì)量計(jì)件+降本提成+管理加扣”的考核模式的基層單位，讓員工憑借核心指標(biāo)的掌控掙到獎(jiǎng)金，變“分錢(qián)”為“掙錢(qián)”，使勤勞奉獻(xiàn)敬業(yè)的員工得到了實(shí)惠，分享到價(jià)值分配的改革成果。
　　氧化鋁廠通過(guò)實(shí)施管理架構(gòu)改革和價(jià)值分配考核方案,極大地調(diào)動(dòng)了廣大干部員工的工作積極性，促進(jìn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)步發(fā)展，奮力跑贏了市場(chǎng)。2015年，該廠在不斷擴(kuò)大普氫、專(zhuān)氫產(chǎn)銷(xiāo)量的同時(shí)，打造出多種高端系列產(chǎn)品，自主開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售了“雙五”氫鋁、低鐵氫鋁、高鈉氫鋁等產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)換代，拓寬培育了新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)，結(jié)束了低端產(chǎn)品冶金級(jí)氧化鋁生產(chǎn)的歷史。
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