在包鋁運營轉(zhuǎn)型啟動大會上，麥肯錫公司全球董事王炬講了一個“熊貓和老鼠”的故事，給在場的中鋁集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和員工留下了深刻印象。
　　在氣候宜人的溫帶地區(qū)，專以某一類竹子為食的大熊貓，由于人類的擴張，生存環(huán)境日益壓縮，沒有足夠的竹子來維持它們的種群，因而成為國家珍稀保護(hù)動物;而同為哺乳動物的老鼠，無論人類如何用心良苦、挖空心思都無法使其滅絕，卻因為對環(huán)境的應(yīng)變能力強而能與人共舞。
　　是做對生存環(huán)境比較挑剔的“熊貓”，還是做特別適應(yīng)外界環(huán)境、生存能力極強的“老鼠”?這是中鋁總經(jīng)理熊維平希望每一個員工都要回答的問題。
　　作為有色行業(yè)龍頭企業(yè)，中鋁公司曾經(jīng)是央企盈利大戶。2006和2007年，中鋁每年盈利200多億元，盈利位居央企前十，年收益增長率央企第一。2008年9月，國際金融危機爆發(fā)，國際、國內(nèi)鋁價大幅下跌，行業(yè)發(fā)展陷入低谷。2008年和2009年，中鋁成為央企虧損大戶，電解鋁停槽，氧化鋁壓產(chǎn)，干部員工降薪，企業(yè)面臨生存危機。
　　熊維平和新黨組成員上任后，迅速開始了一場扭虧攻堅戰(zhàn)，同時展開中鋁的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，打造“最具成長性的世界一流礦業(yè)公司”。
　　追求完美、挑戰(zhàn)卓越，必然經(jīng)歷痛苦的蟄伏、質(zhì)變。中鋁轉(zhuǎn)型是涵蓋戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)布局等多方面的再造之戰(zhàn)。2010年工作會議上，熊維平指出：“虧損不是金融危機給我們帶來的，更不是競爭對手給我們帶來的，主要是我們的基礎(chǔ)管理滑坡了。投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整代替不了基礎(chǔ)管理，只有全力抓好基礎(chǔ)管理才能真正的提升競爭力。而運營轉(zhuǎn)型是強化基礎(chǔ)管理的重要抓手和平臺，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。”
　　2010年開始，中鋁陸續(xù)選取了西南鋁、山西華圣、華澤鋁電、山西分公司等十幾家企業(yè)作為試點，在咨詢公司麥肯錫的幫助下，廣泛開展以“挖潛增效”為核心的運營轉(zhuǎn)型工作。對此，熊維平表示，運營轉(zhuǎn)型是公司管根本、管基礎(chǔ)、管長遠(yuǎn)的一件大事，是一項具有復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性和長期性的工作，是“一場脫胎換骨的深刻革命”。
　　所謂脫胎換骨，必定是一個如蛹化蝶般痛苦的過程。幾十年來的作業(yè)習(xí)慣一旦扭轉(zhuǎn)，幾十年的管理模式一夕調(diào)整，談何容易?當(dāng)然，如果能夠成功地從傳統(tǒng)中破繭而出，就將迎來廣闊的翱翔空間。
　　2010年，中鋁打贏了控虧增盈攻堅戰(zhàn)，全年實現(xiàn)盈利。2011年，中鋁整體經(jīng)營狀況進(jìn)一步好轉(zhuǎn)。2009年至2011年，中鋁實現(xiàn)了從年虧損70億元到盈利30億元的轉(zhuǎn)變。
　　對于這一“蝶變”，中鋁人有怎樣的認(rèn)識?幾個月來，運營轉(zhuǎn)型取得了怎樣的效果?帶著這些問題，《國企》記者走訪了西南鋁、華圣、華澤鋁電、中鋁山西分公司和山西鋁廠等運營轉(zhuǎn)型試點，目睹了運營轉(zhuǎn)型變革給中鋁帶來的新變化。
　　撥云見日
　　薄霧籠罩中，汽車緩慢地在一條條幽暗的隧道中穿行。山腳下，西南鋁公司廠房及生活區(qū)的一排排房舍，連同那山坡上的橘樹、崖壁上的野花，構(gòu)成了一幅山城初冬即景。
　　幾十年前，為了給國防工業(yè)提供精密鋁材，三線建設(shè)者住著干打壘，喝著稻田水，在這里建起了一座依山傍水的現(xiàn)代化工廠。如今，西南鋁已經(jīng)成為我國最大的鋁加工企業(yè)，多年來為神舟系列飛船、嫦娥一號、天宮一號、國產(chǎn)大飛機提供了材料支持，為國防軍工做出了不可替代的貢獻(xiàn)。
　　金融危機的到來，打破了這里靜謐祥和的氛圍。不僅是西南鋁，而且整個中鋁公司都陷入了虧損泥潭。那時起，西南鋁廠區(qū)歡笑聲開始減少，不少人的眉梢籠罩著一層愁云。
　　還好，眉梢的愁云并沒像山城大霧那樣盤桓太久。
　　2011年8月1日，按照中鋁公司的總體部署，運營轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)在西南鋁全面打響。從此，有著近50年輝煌歷史的中國鋁加工業(yè)龍頭，站立了在一個新的起點上。三個月來，運營轉(zhuǎn)型工作小組及試點單位相互配合，齊心協(xié)力，從小處入手，從細(xì)微著手，開展了一系列卓有成效的工作。記者記錄了西南鋁運營轉(zhuǎn)型工作中的點滴，折射出西南鋁企業(yè)轉(zhuǎn)型的艱苦探索和大膽實踐，更折射出西南鋁企業(yè)轉(zhuǎn)型的勇氣與信念。
　　大塘四循環(huán)站為熔鑄廠三車間提供循環(huán)冷卻用水。按設(shè)計要求，大塘四循環(huán)站采取的是全天24小時供水，而熔鑄廠三車間每天實際生產(chǎn)時間用水只有12~13小時，水泵每天約一半的時間在空轉(zhuǎn)，耗費了大量的電能。
　　運營轉(zhuǎn)型項目組通過分析，認(rèn)識到主要的原因在于與熔鑄廠缺少實時的聯(lián)系。通過溝通，他們在大塘四循環(huán)站放一條信號線至熔鑄廠三車間，當(dāng)不生產(chǎn)時計控中心水泵延時30分鐘自動停機，而需要生產(chǎn)時立即啟泵。僅此一項，就能年節(jié)約電能6.5萬千瓦時。
　　冷軋廠運輸涂層機列鋁卷的地爬車和天車，經(jīng)常會對鋁卷產(chǎn)生印痕和碰傷，每年因此產(chǎn)生的廢品占技術(shù)廢品的20%左右。冷軋廠涂層機列運營轉(zhuǎn)型工作組和班組員工集思廣益，提出在天車鉤頭上增加膠皮和廢輪胎，在地爬車上用鋼板重新固定底座，并增加軟墊。通過1個月的實施，印痕和碰傷分別比上半年基數(shù)降低8%和18.9%。
　　長期以來，在熔鑄區(qū)域，5A65合金都是使用高品位的原鋁錠，生產(chǎn)成本居高不下。運營轉(zhuǎn)型工作開始后，運營轉(zhuǎn)型工作組和熔鑄廠一起通過采用成本樹、產(chǎn)品價值流和“5個為什么”等科學(xué)的問題解決和分析方法，決定用少量低品位鋁錠代替高品位鋁錠的方式來降低成本。在生產(chǎn)2個熔次的5A65合金時，減少投入高品位鋁錠近5噸，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，節(jié)約了生產(chǎn)成本4萬多元。
　　作為鋁加工板塊的首家試點企業(yè)，西南鋁開展運營轉(zhuǎn)型工作時，從其他加工企業(yè)抽調(diào)了不少骨干。西南鋁的運營轉(zhuǎn)型工作中診斷出的問題，采取的解決辦法，對這些外來骨干都起到了明顯的啟發(fā)作用。一位外來骨干就對記者表示：“西南鋁的改善方式針對性很強，在鋁加工行業(yè)中具有很高的復(fù)制推廣價值。”
　　通過運營轉(zhuǎn)型試點大作戰(zhàn)，西南鋁的虧損被終結(jié)在 “十一五”。2011年1至11月，在面臨嚴(yán)峻形勢的情況下，西南鋁壓延廠和鍛造廠均提前完成了全年內(nèi)部利潤指標(biāo)。
　　魚躍龍門
　　黃河之水一路浩浩蕩蕩，在華山腳下拐了個大彎，掉頭東去。拐彎處的山西運城市，分布著中鋁旗下的華圣、華澤鋁電、山西分公司和山西鋁廠等幾家企業(yè)。
　　2010年深秋的一個早晨，秋風(fēng)卷起了片片黃葉，日光雖然刺眼，卻已是涼涼如水。山西分公司總經(jīng)理助理、第一氧化鋁廠廠長郭慶山剛剛走出家門，就接到通知：“按照單位安排，你被派往撫順鋁業(yè)參加運營試點培訓(xùn)。”
　　到沈陽報到時，郭慶山對運營轉(zhuǎn)型和即將開始的培訓(xùn)幾乎談不上有什么認(rèn)識。跟幾十名同樣來自中鋁各分公司的同事一起，郭慶山跟著麥肯錫的老師學(xué)習(xí)了將近一周，總算對運營轉(zhuǎn)型有了初步的認(rèn)識：“運營轉(zhuǎn)型是一場由企業(yè)最高層發(fā)起，涉及企業(yè)管理全過程、全部專業(yè)、所有人員的運營變革，核心是追求完美、創(chuàng)造價值、減少浪費、持續(xù)改進(jìn)。”
　　四個月的培訓(xùn)，郭慶山學(xué)會了利用問題樹、魚骨圖、能耗橋等先進(jìn)的工具分析問題，也逐漸接受了“管理層為持續(xù)改善而存在”的全新理念。最重要的是，他完成了思維和理念的轉(zhuǎn)型。“以前，我們習(xí)慣于針對問題本身尋求解決辦法，現(xiàn)在我們學(xué)會了從本質(zhì)上解決問題，學(xué)會了圍繞減少浪費、創(chuàng)造價值來尋求改進(jìn)方案。”
　　在電解鋁車間，記者看到，打料錘每3分鐘打入電解質(zhì)一次，以便氧化鋁能順利進(jìn)入電解槽。電解質(zhì)遇到錘頭后冷卻凝結(jié)，往往會形成直徑40mm的大包，一線工人管它叫“殼頭包”。殼頭包會堵塞物料通道，影響生產(chǎn)效率。以往都是采取頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的辦法，即電解工加強巡視，見包就打。電解槽內(nèi)部的溫度高達(dá)900多攝氏度，即使在初冬季節(jié)，記者在一米外也覺得暖烘烘的?？崾顣r，打殼頭包的痛苦可想而知。因此，在過去，工人普遍采取一個拖字訣，盡量把敲打工作留給下一班。
　　從沈陽回來后，郭慶山組開始織電解一廠員工，嘗試從根本上解決這一問題。通過現(xiàn)場觀察，展開頭腦風(fēng)暴，應(yīng)用問題樹分析，終于弄清楚了殼頭包形成的原因，即電解質(zhì)發(fā)粘和錘頭停留時間過長。原因找到后，問題也就迎刃而解。如今，電解一廠的殼頭包總體數(shù)量減少了70%。
　　直流電接地，是一個很難發(fā)現(xiàn)的安全生產(chǎn)隱患，電解鋁車間普遍對此習(xí)以為常。運營轉(zhuǎn)型開始后，華圣電解鋁廠二車間的高炳紅積極地利用所掌握的先進(jìn)工具，對問題的產(chǎn)生進(jìn)行分析，最終，較早地在同行業(yè)中攻克了這一難題。如今，無論是哪一個部位出現(xiàn)直流電接地，高炳紅他們都能很快地查找出來。
　　匯涓滴而成大海，無數(shù)個關(guān)鍵細(xì)節(jié)的改善，為中鋁帶來了蔚為可觀的成績：以山西分公司和華澤鋁電和華圣為例，截至10月底，三者的運營轉(zhuǎn)型短期效益均已接近或超過1000萬元。
　　運城，是魚躍龍門故事的發(fā)生地。如今，這塊熱土上的幾家中鋁家企業(yè)，正上演著自我超越、自我挑戰(zhàn)的新傳奇。在中鋁14家試點企業(yè)中，這樣的傳奇并非個案。
　　不竭動力
　　運營轉(zhuǎn)型也叫精益轉(zhuǎn)型，就是加強企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，實現(xiàn)企業(yè)全員工作方式、理念、思維和行為等所有工作轉(zhuǎn)變到精益求精、追求完美上來，使之成為一種工作習(xí)慣。它是企業(yè)全員、全面、全方位、可持續(xù)改進(jìn)的管理變革。
　　中鋁24萬員工的“總動員”，一個個技術(shù)、管理瓶頸被打破，背后是推動運營轉(zhuǎn)型成為制度的動力機制。為了給這場持續(xù)深刻的“蝶變”提供不竭動力，熊維平提出：“領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，廣泛參與是基礎(chǔ)，科學(xué)方法是根本，深化改革是動力，專業(yè)化團(tuán)隊是保障。”
　　激勵政策，在運營轉(zhuǎn)型過程中扮演著重要角色。為了確保運營轉(zhuǎn)型的可持續(xù)性，中鋁總部將運營轉(zhuǎn)型收益的15~20%作為績效工資反饋給企業(yè)作為正向激勵。運營轉(zhuǎn)型成為員工增加收入的重要途徑之一，大大調(diào)動了普