實例分析 中國企業(yè)海外并購 苦果一顆顆
　　實例一 中鋁VS力拓 當?shù)卣亲畲笞璧K
　　中鋁公司6月5日確認,力拓集團董事會已撤銷對今年2月12日宣布的195億美元交易的推薦,并將依據(jù)雙方簽署的合作與執(zhí)行協(xié)議向中鋁支付1.95億美元的“分手費”。力拓毀約的同時,也宣布這筆中國史上最大的海外投資計劃徹底破滅,中鋁甚至將因此吞下巨額損失。
　　知情人士稱,中鋁對力拓如此巨大金額的注資,要支付龐大的投行費用、財務顧問費和律師費等。中鋁與四大銀行簽署了貸款協(xié)議,由于中鋁的違約未接受210億美元貸款,中鋁還得向四大銀行支付巨額的賠償金,而力拓給出的1.95億美元“分手費”,顯然是杯水車薪。
　　點評
　　●西南財經(jīng)大學經(jīng)濟學教授邱克
　　我認為這暴露出中國企業(yè)在海外并購中的準備不足。澳大利亞政府其實是中鋁注資力拓的最大阻礙,他們擔心中鋁收購力拓,將達到控制鐵礦石價格的目的。如果當初中鋁能夠考慮到對方政府的壓力,在簽署協(xié)議時將“分手費”提高至30%甚至50%,那么力拓還敢不敢單方毀約呢？
　　實例二 上汽VS雙龍 遭遇工會強烈阻撓
　　2004年,上海汽車斥資5億美元收購韓國雙龍48.92%的股份,成為這家號稱韓國第四大汽車制造商的最大股東。但就在上汽成功收購雙龍、意圖通過減員增效來激活市場時,其為雙龍制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃卻遭到了來自雙龍工會的強烈阻撓。
　　據(jù)了解,雙龍每生產一輛汽車的人工費占汽車價格的20%以上,是業(yè)界平均水平的2倍。但雙龍工會卻并不買賬,2006年8月,上汽雙龍代表理事墨斐提出解聘550名工人的“結構調整方案”,卻引起雙龍工會罷工,20天罷工讓雙龍汽車減產約1.6萬輛,損失約30億元人民幣。此后上汽為抵御金融危機準備裁員,但再次遭到雙龍工會的強烈阻撓。2009年1月,雙龍汽車向韓國地方法院提請“回生程序”,標志著上汽對雙龍的經(jīng)營很可能自此撒手。
　　點評
　　●省社科院宏觀經(jīng)濟與工業(yè)研究所盛毅
　　中國企業(yè)應該從本次收購中吸取經(jīng)驗教訓,對于國外的工會問題,自己的技術、境外資本運作管理,需要有意海外并購的企業(yè)多多了解學習。
　　實例三 TCLVS湯姆遜 燙手山芋想扔不容易
　　2003年-2004年,TCL一舉收購湯姆遜公司電視、DVD影碟機業(yè)務及阿爾卡特手機業(yè)務,中國“索尼”轟動全球。接手湯姆遜全球多媒體業(yè)務后,TCL曾豪言稱:1年內扭轉虧損,2年后扭虧為盈,但歐洲業(yè)務卻拖累其虧損,最終不得不出售TCL國際電工（惠州）有限公司股權以解燃眉之急。持續(xù)虧損2年后,TCL“終止歐洲除OEM業(yè)務外的所有電視機的銷售和營銷活動”等多項重組措施。
　　令TCL措手不及的是,其法國股東湯姆遜此時卻以援手TCL多媒體歐洲業(yè)務重組為由,換走了一紙解除禁售的協(xié)議。隨即,湯姆遜私下配售TCL3.9億股,減持TCL多媒體10%至19.3%。湯姆遜卻由對TCL的聯(lián)合公司變成TCL的投資成員。
　　點評
　　●西南財經(jīng)大學經(jīng)濟學教授邱克
　　海外并購不是去菜市場買菜,中國企業(yè)需要在經(jīng)營管理、海外資本運作、了解海外文化等多方面做足功課,要學習國外那些優(yōu)秀的并購案例,否則只能是花錢交學費。
　　實例四 騰中VS悍馬 收購悍馬存在風險
　　回過頭來看看騰中重工收購悍馬。據(jù)多家媒體報道,市場預計騰中收購悍馬將掏出1億美元現(xiàn)金。
　　事實上,這可能不是騰中收購悍馬的最大支出。根據(jù)通用和騰中重工對外發(fā)布的聲明顯示,預期交易完成后,逾3000多個在美的就業(yè)機會得以保留。而目前美國底特律工人的最低工資是每小時70至78美金,按此計算,3000名員工一年的工資就需要超過4億美金。除此之外,交易成功之后,騰中還要承擔技術研發(fā)和整合運營的成本。一些業(yè)內人士也指出,在全球汽車向著更加節(jié)能的趨勢發(fā)展中,騰中收購悍馬存在著風險。
　　點評
　　●著名經(jīng)濟學家、并購專家馬光遠
　　如果把所有的整合甚至運營成本計算在內的話,每年的運營成本應該在6個多億美金左右。這么多的錢,騰中怎么拿？它每年產值才30億元人民幣。另外通用剝離悍馬的同時,還不知道是否要承擔債務,如果騰中以股權來收購的話,怎么去消化巨額債務？

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