毛遠(yuǎn)建：并購整合中的中鋁人力資源管理
2008年04月14日 0:0 5807次瀏覽 來源： 中國有色網(wǎng) 分類： 鋁資訊
2007—2008第三屆中國人力資源管理大獎(jiǎng)(CEHRA賽拉)頒獎(jiǎng)典禮暨峰會(huì)于2007年4月12-13日在北京全國人大會(huì)議中心舉行，新浪財(cái)經(jīng)視頻直播本次會(huì)議。以下為中鋁集團(tuán)的人力資源部總經(jīng)理毛遠(yuǎn)建做《并購整合中的中鋁人力資源管理》演講：
毛遠(yuǎn)建：
安排在這個(gè)時(shí)段演講壓力也挺大的：
第一，剛才大家拿了那么多獎(jiǎng)現(xiàn)在還沉浸在獲獎(jiǎng)的喜悅中。
第二，快吃飯了，肚子也餓了。
非常感謝組委會(huì)能有這次機(jī)會(huì)，讓我們把我們在工作當(dāng)中的一些體會(huì)與在座的各位分享！我發(fā)言的題目是《并購重組中的人力資源整合》。
第一，第一部分我把中國鋁業(yè)公司簡介和大家介紹一下，中國鋁業(yè)公司是中央管理的國有重要骨干企業(yè)，它成立于2001年2月，如上所示。當(dāng)年12月中國鋁業(yè)它的股票在紐約和香港上市，2007年4月中國鋁業(yè)A股成功回歸，股票代碼是601600。
這幾年來公司快速發(fā)展，正如圖所示。2002年公司的總資產(chǎn)是358億截止到2007年底，公司的總資產(chǎn)是2330億。在這幾年當(dāng)中，公司的銷售收入、利潤都分別增長了7.9倍和9倍。公司的銷售收入增長率和凈資產(chǎn)收益率在中央企業(yè)當(dāng)中一直是名列前茅。公司形成了以鋁為主的輕金屬，以銅為主的重金屬，以鋁鈦、木鈦為主的稀有金屬全面發(fā)展的格局，是全球第二大氧化鋁生產(chǎn)商，全球第三大電解鋁生產(chǎn)商。躋身于世界有色金屬之名的大企業(yè)當(dāng)中，公司現(xiàn)有職員24.7萬人，下屬35家成員單位，分布在全國22個(gè)省市自治區(qū)。同時(shí)在秘魯、新加坡、澳大利亞都設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。這是總體的情況給大家介紹一下，剛才總體展示的圖是我們總經(jīng)理陪同國務(wù)院總理溫家寶視察并購的洛陽銅加工廠。后面這些都是我們現(xiàn)在的情況。
第二，跟大家介紹一下并購重組的情況。
回顧公司成長的歷程，特別是近四年，公司根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)整合的政策要求和國際礦業(yè)市場并購的特征，國內(nèi)并購重組了24家企業(yè)。國外并購了2家企業(yè)，并購重組是公司得以快速成長的重要途徑。在并購過程當(dāng)中，大體可分為三個(gè)階段：
1、重組改制上市階段，2001年公司成立以后實(shí)施了重組改制境外上市、夯實(shí)基礎(chǔ)的重大戰(zhàn)略部署。通過改制、上市成立了上市和存續(xù)執(zhí)行了精簡機(jī)構(gòu)。在重組過程當(dāng)中，所屬企業(yè)之前有252家企業(yè)，重組之后為196家企業(yè)減少了22.2%，企業(yè)中中層管理人員直屬由597名減少423人，減少了48.4%。為確保公司政策的統(tǒng)一性、優(yōu)化配置資源，在中國鋁業(yè)股份有限公司實(shí)施了集中統(tǒng)一管理的策略。既對人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、投資、研發(fā)等五大職能實(shí)施集中統(tǒng)一管理。重組改制工作的順利實(shí)施是中國鋁業(yè)于2001年12月成功的在境外上市，曾為“9.11”事件以后在海外上市的第一家中國公司和在美國上市的第一家亞洲公司，也為公司轉(zhuǎn)制和快速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2、國內(nèi)并購重組做大做強(qiáng)完善鋁產(chǎn)業(yè)鏈的階段。2004年4月，公司高管層審時(shí)度勢抓住有利時(shí)機(jī)，對國內(nèi)電解鋁企業(yè)實(shí)施了并購重組，蘭州鋁業(yè)、焦作萬發(fā)、包頭鋁業(yè)等十家國內(nèi)知名的電解鋁生產(chǎn)企業(yè)紛紛加盟中國鋁業(yè)。電解鋁的產(chǎn)能由03年的96萬噸增加到07年的356萬噸。與此同時(shí)，公司陸續(xù)對西南鋁業(yè)等七家鋁加工企業(yè)實(shí)施了兼并重組。鋁加工生產(chǎn)能力從02年的18萬噸增加到07年的79.8萬噸，公司鋁產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步完善，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)影響力得到了大幅度的增強(qiáng)。
3、多金屬國際化并購重組，實(shí)施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這個(gè)階段主要是從07年開始，公司根據(jù)國家“走出去”的戰(zhàn)略，培育具有國際競爭力的大公司、大企業(yè)集團(tuán)的要求，緊緊把握國際礦業(yè)市場并購重組的機(jī)遇，提出并開始實(shí)施以單一的以鋁為主，以國內(nèi)業(yè)務(wù)為主的公司，向國際化國際礦業(yè)公司重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在國內(nèi)先后兼并了云南銅業(yè)有限公司、上海有色金屬公司、洛陽銅加工廠等國內(nèi)知名的銅企業(yè)。成功的收購了撫順鈦業(yè)有限公司，重組了中國稀土開發(fā)公司和中國新金屬有限公司。通過整合公司所屬的沈陽鋁鎂設(shè)計(jì)研究院組建了中國工鋁有限公司，在國內(nèi)外有色金屬冶煉總承包當(dāng)中發(fā)揮了重要的作用。
3、多金屬國際化并購重組，實(shí)施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這個(gè)階段主要是從07年開始，公司根據(jù)國家“走出去”的戰(zhàn)略，培育具有國際競爭力的大公司、大企業(yè)集團(tuán)的要求，緊緊把握國際礦業(yè)市場并購重組的機(jī)遇，提出并開始實(shí)施以單一的以鋁為主，以國內(nèi)業(yè)務(wù)為主的公司，向國際化國際礦業(yè)公司重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在國內(nèi)先后兼并了云南銅業(yè)有限公司、上海有色金屬公司、洛陽銅加工廠等國內(nèi)知名的銅企業(yè)。成功的收購了撫順鈦業(yè)有限公司，重組了中國稀土開發(fā)公司和中國新金屬有限公司。通過整合公司所屬的沈陽鋁鎂設(shè)計(jì)研究院組建了中國工鋁有限公司，在國內(nèi)外有色金屬冶煉總承包當(dāng)中發(fā)揮了重要的作用。
在國外公司與澳大利亞簽署了奧路昆鋁合作項(xiàng)目，獲取鋁資源4.6億噸，建設(shè)年產(chǎn)210萬噸的氧化鋁廠。出資8.6億美元收購世界第九大加拿大秘魯工業(yè)公司100%股權(quán)，獲得資源量1200萬噸。今年2月1日公司聯(lián)合美國鋁業(yè)公司成功收購世界第三大礦業(yè)公司，力拓英國上市公司12%的股權(quán)，交易總價(jià)值約140.5億美金，這次交易是中國企業(yè)歷史上規(guī)模最大的一次海外投資。也是全球交易金額最大的股票交易項(xiàng)目，在國內(nèi)外產(chǎn)生巨大而深遠(yuǎn)的影響。并購重組的順利實(shí)施使得公司資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入效益迅速增加。產(chǎn)業(yè)鏈更加完善，推動(dòng)了公司又好又快的發(fā)展，將公司推向了全球化的舞臺，標(biāo)志著公司向國際化、多金屬、創(chuàng)業(yè)公司邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。
第三，并購重組中的人力資源整合。
在并購重組過程當(dāng)中，由于并購企業(yè)發(fā)展的歷史、所有制制度、企業(yè)文化、管理模式等等各不相同，管理水平也參差不齊。給企業(yè)管理特別是人力資源整合帶來了新的挑戰(zhàn)和新的問題，公司管理層十分重視人力資源在并購重組當(dāng)中所起到的重要作用。既整合在并購重組過程當(dāng)中，同時(shí)公司也發(fā)揮了人力資源在戰(zhàn)略支撐和服務(wù)保障方面的作用。
首先是轉(zhuǎn)變了人力資源管理理念，緊密圍繞公司戰(zhàn)略開展工作。我們?nèi)耸虏亢腿肆Y源部常說，我們?nèi)肆Y源的業(yè)務(wù)一定要圍繞戰(zhàn)略服務(wù)，而不能讓戰(zhàn)略讓位于我們的業(yè)務(wù)。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略來思考、并購、重組中的人力資源問題，前瞻性的、有針對性的開展工作，是實(shí)現(xiàn)有效整合的根本要求。在購并重組過程當(dāng)中公司、人力資源部門在人力資源規(guī)劃組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、管理模式設(shè)計(jì)等方面緊密的圍繞公司戰(zhàn)略開展工作，在人力資源管理的理念和服務(wù)上強(qiáng)調(diào)了五個(gè)圍繞。也就是：人力資源工作必須圍繞工作的戰(zhàn)略、圍繞公司管理層的意圖、圍繞企業(yè)文化、圍繞直線經(jīng)理的要求，以及圍繞員工的愿景開展工作。
我們在具體工作當(dāng)中主要做到了：
1、并購重組人力先行。為了切實(shí)了解對并購企業(yè)管理人員的經(jīng)營管理理念、發(fā)展思路、管理方法充分把握對并購企業(yè)人力資源，尤其是關(guān)鍵崗位的情況，幾年來人力資源部門主動(dòng)的參與了每一項(xiàng)并購重組的前期工作。變過去消極被動(dòng)的工作為積極主動(dòng)的參與，負(fù)責(zé)收集整理有關(guān)人力資源管理方面的信息，為高層最終決策提出了自己的意見。
2、全程參與、專人負(fù)責(zé)。我們對每一項(xiàng)兼并重組的項(xiàng)目，人力資源部都派人全程參與。在這個(gè)過程當(dāng)中，如有重大問題和牽扯人力資源管理方面的問題，就發(fā)揮專家和團(tuán)隊(duì)的作用。
3、海外開發(fā)、前端思考。針對公司海外開發(fā)快速發(fā)展對人力資源管理提出新的要求，人力資源部與澳大利亞瑪納斯大學(xué)聯(lián)合開展了中鋁入澳人力資源課題的關(guān)門研究，獲得了澳大利亞政府給予我們的同比例的投入。為了滿足公司國際化的戰(zhàn)略需要，公司加大了國際化人才的儲備，在員工招聘上近兩年來公司面向社會(huì)公開招聘了四十余名具有法律、財(cái)務(wù)、商務(wù)語言、有色金屬專業(yè)背景的商業(yè)人才和管理人才，這些人員學(xué)歷高、外語好、專業(yè)技術(shù)扎實(shí)，他們在海外業(yè)務(wù)開拓當(dāng)中發(fā)揮了重要的作用。特別是我們招進(jìn)來的兩名員工來了以后就趕上了收購力拓的大型項(xiàng)目，這兩名員工來了以后確實(shí)起到了很大的作用得到了公司管理層的高度贊揚(yáng)。
這幾年我們還舉辦了多期的英語培訓(xùn)班，每年有兩百多人參加外語培訓(xùn)。同時(shí)先后舉辦了五期企業(yè)業(yè)務(wù)骨干的英語脫產(chǎn)培訓(xùn)班，共有260我人參加了培訓(xùn)。同時(shí)還有對需要外語作為工具的一些崗位采取了一對一、一對二和一對四專業(yè)的外語培訓(xùn)。此外，公司還挑選優(yōu)秀的專業(yè)人才到澳大利亞、美國、俄羅斯進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)歷教育。
在購并過程當(dāng)中第二個(gè)方面是實(shí)現(xiàn)了六個(gè)轉(zhuǎn)變，創(chuàng)新了工作機(jī)制。在并購中人力資源工作實(shí)現(xiàn)了六個(gè)轉(zhuǎn)變，也就是從單純的選配企業(yè)經(jīng)營管理者向全面提高企業(yè)經(jīng)營管理者素質(zhì)轉(zhuǎn)變，從單純的管人向人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)變。從被動(dòng)式的參與人力資源的調(diào)配和向主動(dòng)圍繞公司戰(zhàn)略做好人力資源管理工作轉(zhuǎn)變。從具體的事務(wù)管理向制定人力資源規(guī)劃、政策引導(dǎo)轉(zhuǎn)變。從運(yùn)用行政方式向運(yùn)用市場機(jī)制轉(zhuǎn)變。另外，從面向公司內(nèi)部向面向社會(huì)、面向國際轉(zhuǎn)變。
這里面比較突出的一個(gè)是在人才選拔機(jī)制上采用多種渠道廣納優(yōu)秀人才，從公司高管到一般員工都采用多渠道、廣泛吸納各類優(yōu)秀人才。除正常的組織選配以外，對公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要的、奇缺管理和專業(yè)人才都采取面向海內(nèi)外公開招聘的方式進(jìn)行。公司有一名黨組成員總經(jīng)理，還有一名執(zhí)行董事、副總裁、CFO，都是面向海內(nèi)外招聘的。公司每年拿出一部分企業(yè)高管和一定數(shù)量的員工的職位面向社會(huì)和公司系統(tǒng)公開招聘。這幾年公司總部共組織招聘60余名職位，其中中鋁河南鋁有限公司和青島再生鋁加工公司整個(gè)經(jīng)理班子都是面向全國招聘的，當(dāng)時(shí)我們主要考慮公司是搞氧化鋁，是搞鋁冶煉的一個(gè)企業(yè)，要發(fā)展它的衍生產(chǎn)業(yè)高鋁加工我們?nèi)鄙偃瞬?。面對我們要做的業(yè)務(wù)怎么辦呢？我們采取了從高管到一般員工全國招聘的方式都取得了比較好的成績，目前在企業(yè)管理當(dāng)中發(fā)揮了較好的作用。
在創(chuàng)新機(jī)制上，我們還創(chuàng)建了地區(qū)企業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)，為企業(yè)改革發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)有力的組織保障。主要是解決存續(xù)企業(yè)和上市部分之間的互相協(xié)調(diào)共同發(fā)展的問題。以核心文化為先導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)人力資源整合，公司的企業(yè)文化是合金問題，它的內(nèi)涵就是共融共生，融合以后會(huì)更精彩。文化管理是企業(yè)文化的最高境界，企業(yè)的文化管理最終要以人力資源管理的政策作為落腳點(diǎn)。因此，公司人力資源管理的理念是堅(jiān)持以人為本，實(shí)行人力資源的本土化、市場化、國際化和系統(tǒng)化。
公司經(jīng)營班子成員，作為中國鋁業(yè)公司也好，作為中國鋁業(yè)股份公司也好，他的成員來自五湖四海。既有組織任命的，也有面向全球招聘的。既有來自公司總部，也有來自下屬企業(yè)。既有來自地方政府，也有來自其他的中央企業(yè)。盡管原有的身份不同，但為了一個(gè)共同的使命，始終能夠高度團(tuán)結(jié)精誠合作，充分體現(xiàn)了合金文化所有的強(qiáng)大的核心效應(yīng)。中鋁公司已向地方政府和各個(gè)兄弟單位推薦了四名主要領(lǐng)導(dǎo)，他們在新的工作崗位上都為地方的單位做出了重要的貢獻(xiàn)。對于新近企業(yè)人力資源的整合，關(guān)鍵是對企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的有效整合。公司總經(jīng)理多次講到最了解企業(yè)的人就是企業(yè)自己的人，所以在這個(gè)過程當(dāng)中，我們?nèi)フ厦恳粋€(gè)企業(yè)不是要把企業(yè)的人換成公司的人。而是要把企業(yè)的人換成和我們公司企業(yè)文化趨同的這種思想、這種價(jià)值觀。因此在公司寫文化的影響下，我們對并購新進(jìn)入的企業(yè)，對它的經(jīng)營管理層原則上不做調(diào)整，甚至委以重任。
比如說我們在焦作萬方購并過程當(dāng)中，原有的董事長、總經(jīng)理都沒動(dòng)，董事長黨委書記沒有動(dòng)。同時(shí)還讓他兼任總經(jīng)理，就是董事長、總經(jīng)理、黨委書記于一身，還是原有的人。但是在這個(gè)過程當(dāng)中由于組織對它的信任，由于他接受到中鋁公司的企業(yè)文化。他能夠在工作當(dāng)中自覺地把自己的企業(yè)融入到中鋁公司整個(gè)管理過程當(dāng)中，公司定時(shí)舉辦新進(jìn)入企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)辦。肖總每一次都親自上第一堂課，除了講公司的發(fā)展，還用他自己把西南鋁業(yè)公司，一個(gè)地方公司、地方企業(yè)，為了發(fā)展代入到中國鋁業(yè)這種現(xiàn)身說法來提高新進(jìn)入企業(yè)對中國鋁業(yè)公司企業(yè)文化的認(rèn)同。
另外，他也要求我們每一個(gè)部室的負(fù)責(zé)同志，按照自己分管的工作，給我們新進(jìn)入企業(yè)的同志講課。這些舉措極大的鼓舞了新進(jìn)入企業(yè)的負(fù)責(zé)人，這種做法除了國內(nèi)，在國外同樣是用企業(yè)文化來凝聚團(tuán)隊(duì)，凝聚管理者的人心。在秘魯銅業(yè)公司收購以后，中鋁公司為了加速國際化的經(jīng)營，希望把秘魯銅業(yè)的所有現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)都留下，在商務(wù)談判過程當(dāng)中，做商務(wù)談判的同志主要是跟這個(gè)團(tuán)隊(duì)談薪酬和福利待遇。但是由于他們對中國不了解，由于他們對中國鋁業(yè)公司不了解，對中國鋁業(yè)企業(yè)文化不了解，使談判遲遲沒有進(jìn)展。公司后來派人事部和我們的同事到秘魯，和秘魯銅業(yè)公司的CEO談合同的時(shí)候，希望他留在中鋁工作，希望他把團(tuán)隊(duì)也都留下，他是加拿大人，他的團(tuán)隊(duì)里面有加拿大人、美國人、秘魯人，都是目前全球頂尖的一些礦業(yè)老板?，F(xiàn)在由于礦業(yè)這塊他們的身價(jià)都非常高，在我們跟他談的過程當(dāng)中，我們考慮再三，我們想你談多少錢他能接受呢？所以我們不談錢、不談待遇，我們從企業(yè)文化開始跟他談，談企業(yè)價(jià)值、談我們對人力資源的管理政策整整談了一下午。那天晚上我們要離開秘魯，談完了以后我們看他有所松動(dòng)，回去以后跟我們?nèi)サ母笨傊v，估計(jì)這個(gè)事可能他會(huì)有考慮。我們到機(jī)場以后，談具體業(yè)務(wù)的商務(wù)人員給我們發(fā)短信他已經(jīng)同意加盟中鋁公司，他認(rèn)為中鋁公司留他不是權(quán)宜之計(jì)，而是什么呢？企業(yè)的文化要求他的人力資源管理政策是以人為本的，要求他的政策是本土化的。同時(shí)，他也理解要實(shí)現(xiàn)他自己的愿景必須和中國鋁業(yè)公司合作，這是第三。
人力資源整合的體系對接是人力資源整合的有力方面，04年以來公司啟動(dòng)了人力資源體系的工作，開展了人力資源架構(gòu)、工作分析、崗位評價(jià)、績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開發(fā)等各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的工作。初步建立起來一套符合現(xiàn)代企業(yè)制度，適合中國綠葉公司發(fā)展需要的人力資源管理體系。當(dāng)時(shí)就提出三項(xiàng)制度改革，但我們在企業(yè)當(dāng)中怎么進(jìn)行三項(xiàng)制度改革呢？大家在討論的時(shí)候達(dá)成共識，就是以構(gòu)建人力資源管理體系為主要抓手去建立好現(xiàn)代的人力資源管理體系。
在建設(shè)過程當(dāng)中，對于夯實(shí)企業(yè)管理、統(tǒng)一管理方式、規(guī)劃工作要求、提升業(yè)務(wù)水平、鍛煉培養(yǎng)隊(duì)伍起到了十分重要的作用。做了這個(gè)事情以后，這是一個(gè)過程。每當(dāng)我們購并重組一個(gè)鋁企業(yè)，我們對新進(jìn)入的企業(yè)公司的人力資源部都按照構(gòu)建人力資源管理體系的要求實(shí)現(xiàn)管理上的對接，換人我們要換思想，我們要換制度。所以說通過對新進(jìn)入企業(yè)、對購并重組的企業(yè)執(zhí)行構(gòu)建人力資源管理體系這項(xiàng)工作，統(tǒng)一了新進(jìn)入企業(yè)的人力資源政策、崗位設(shè)置和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，為了保障體系對接的實(shí)施，公司對新進(jìn)入企業(yè)和到企業(yè)一樣，實(shí)施了ERP信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)施以后員工的進(jìn)出、工資的發(fā)放、績效考核、任務(wù)預(yù)算等等都可以通過ERP系統(tǒng)實(shí)施，即時(shí)的監(jiān)控。同時(shí)結(jié)合“404”項(xiàng)目的審計(jì)要求，對企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)流程當(dāng)中的關(guān)鍵點(diǎn)，通過審計(jì)與控制確保企業(yè)按照總部的要求規(guī)范管理。體系對接不僅僅是公司對并購重組企業(yè)在人力資源管理方面的要求，更重要的是通過對接，輸出了公司的管理理念，形成了統(tǒng)一的思想，提升了管理水平，鍛煉了隊(duì)伍，新老企業(yè)之間能夠達(dá)成共識。
重視加強(qiáng)新進(jìn)入企業(yè)各類人員的培訓(xùn)，主要是為了新進(jìn)入企業(yè)盡快融入到公司，公司非常重視新進(jìn)入企業(yè)的培訓(xùn)工作。主要是多次舉辦新進(jìn)入企業(yè)各個(gè)層級人員的培訓(xùn)班。另外，人力資源部利用和企業(yè)的對接、考核、調(diào)研等機(jī)會(huì)給企業(yè)員工培訓(xùn)。這幾年公司先后對23家新進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行了56場3500人次的培訓(xùn)。
加強(qiáng)學(xué)習(xí)不斷提高人力資源管理人員的專業(yè)化水平和職業(yè)化素養(yǎng)，為了幫助人力資源管理人員樹立正確的思想觀念，提高工作能力和服務(wù)水平，人力資源部提出人力資源和人事管理系統(tǒng)的同志，要實(shí)現(xiàn)提高系統(tǒng)能力，也就是學(xué)習(xí)能力、研究能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、培訓(xùn)能力、專業(yè)能力、解決問題的能力，特別是解決復(fù)雜問題的能力。在這個(gè)方面，公司人力資源部主要開展了四個(gè)方面的工作：
1、組織學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)政治理論、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源專業(yè)、企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)。鼓勵(lì)參加職業(yè)資格考試，目前公司取得高級人力資源管理師資格的有88名。
2、鼓勵(lì)員工積極參與對外交流，類似我們這種大家共同切磋的機(jī)會(huì)，我們盡可能提供條件讓我們的員工、讓我們?nèi)肆Y源管理部門的同事去參與和交流，通過交流豐富專業(yè)知識提高解決問題的能力。
3、把學(xué)習(xí)理論知識與解決實(shí)際問題相結(jié)合，組織人力資源部門申報(bào)研究課題，撰寫成果報(bào)告。
4、認(rèn)真貫徹公司提出的嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、新、恒、實(shí)的理念。
加強(qiáng)黨建和思想政治工作，為企業(yè)整合保駕護(hù)航。作為一個(gè)國企，如何處理好購并和重組工作呢？公司總經(jīng)理肖總多次強(qiáng)調(diào)，企業(yè)黨組織和思想政治工作是國有企業(yè)提高核心競爭力的重要因素。他的認(rèn)識非常強(qiáng)，他不是說企業(yè)黨建工作可有可無，而是核心競爭力的重要體現(xiàn)。黨建工作、思想政治工作對于并購重組企業(yè)意義同樣重大，大部分并購企業(yè)當(dāng)中都是一次利益調(diào)整的過程。這會(huì)給利益各方主體帶來一定的沖擊，對不同群體有著巨大的影響。要做好這些工作，公司就要求新進(jìn)入企業(yè)加強(qiáng)黨建和思想政治工作。作為人事和人力資源部門，要認(rèn)真的按照黨組的要求落實(shí)工作，健全新建企業(yè)的各級黨組織，確保并購工作的順利完成、確保企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定。
充分發(fā)揮專家團(tuán)隊(duì)作用學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)施重組購并過程當(dāng)中，人力資源部在充分發(fā)揮自身作用的同時(shí)，積極開展與埃森哲、華夏基石、和益、IBM等國內(nèi)外知名咨詢機(jī)構(gòu)合作學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，公司建立了一套既符合國際企業(yè)通行的做法，又具有中鋁特色的人力資源管理體系。在企業(yè)并購重組過程中，公司人力資源部門和咨詢機(jī)構(gòu)一起幫助新進(jìn)入企業(yè)構(gòu)建與公司相適應(yīng)的人力資源管理政策。比如說我們和專家團(tuán)隊(duì)的合作是自始至終的過程。
并購重組是中國鋁業(yè)組建成立的基礎(chǔ)，是公司成功上市的依托，是公司發(fā)展壯大的助推器，更是公司實(shí)現(xiàn)重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的審慎決策。在并購重組過程中理念的轉(zhuǎn)換、文化的融合、體系的建立、制度的創(chuàng)新、素質(zhì)的提高是人力資源管理的核心。以企業(yè)文化為精髓的人力資源整合是中國鋁業(yè)公司并購重組取得巨大成功的內(nèi)在要求，是公司發(fā)展壯大的基本條件，是公司走出國門波及全球的有力措施，是公司創(chuàng)建一流企業(yè)打造百年老店構(gòu)建和諧中鋁的重要保障。
我今天代表我們的團(tuán)隊(duì)和大家交流那么多，在此我也特別感謝我的團(tuán)隊(duì)，是他們在工作當(dāng)中支持幫助，我們在一起共同為實(shí)現(xiàn)公司提出的“國際化、多金屬、礦業(yè)公司”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供人力資源保障的重要基礎(chǔ)。同時(shí)我也感謝在座的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位專家、各位同仁，希望你們?yōu)槲覀兊墓ぷ魈岢龈嗟闹刚?/div>
謝謝大家！
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